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Wer passt zu wem? Unternehmenskultur und der "richtige" Kandidat

Dr. Reiner Mark ist Geschäftsführender Gesellschafter von Dr. Heimeier und Partner in Düsseldorf.


Als Personalberater muss man gelegentlich den Finger in die Wunde legen

  • Mittelständlern fehlt oft der Blick für ihre Kultur
  • Offenheit statt Lippenbekenntnisse
  • Personalberater mit feiner Sensorik

Unzufriedenheit und mangelndes Vertrauen in die Führung sind ein schleichendes und zugleich hoch wirksames Gift. Das wird auch in Unternehmen deutlich, die mehr auf den äußeren Schein geben als auf innere Werte. Wie wird aus theoretischen Leitsätzen gelebte Unternehmenskultur? Fragen an Dr. Reiner Mark, Geschäftsführender Gesellschafter der Personalberatung Dr. Heimeier & Partner, Düsseldorf.

  

Welchen Stellenwert messen Ihre Kunden der Kultur ihres Unternehmens bei, wenn sie eine Führungsposition besetzen wollen?

Der Kunde fordert stets, dass die Kandidaten von ihren Persönlichkeitsmerkmalen zu seinem Unternehmen passen. Damit sind speziell im Mittelstand Eigenschaften wie bescheiden, unprätentiös, bodenständig, leistungsorientiert gemeint.

 

Das klingt recht generisch. Kennen Geschäftsführer oder Inhaber mittelständischer Unternehmen ihre spezifische Kultur gar nicht?

Bei manchen Unternehmern hat man den Eindruck, dass sie sich über die wirklich eigenständige Kultur ihres Unternehmens, also die unverwechselbare DNA, nicht ausreichend Gedanken gemacht haben. Allein die Beschäftigung mit der Frage „Was macht uns so besonders bzw. was unterscheidet uns von anderen?“ führt zu einem hohen Erkenntnisgewinn, von dem man insbesondere bei der Rekrutierung externer Kandidaten profitiert. Besondere Charaktermerkmale eines Unternehmens können so als USP im Kampf um Spitzenkräfte erfolgreich eingesetzt werden. Stattdessen erleben wir häufig eine hohe Vergleichbarkeit in den Unternehmensleitbildern und spiegelbildlich dazu in den Anforderungsprofilen.

  

Wie ermitteln Sie die spezifische Kultur?

Die Lektüre des Leitbildkatalogs liefert sicherlich schon mal einen guten Hinweis darauf, nach welchen Werten und Grundsätzen die Menschen sich im Unternehmen verhalten und handeln sollten. Wichtiger als Schlagworte wie etwa Respekt, Loyalität und Vertrauen ist die Frage, wie solche Werte im Unternehmen gelebt werden. Aufschlussreich sind da eher indirekte Informationen zur Kultur eines Unternehmens, die wir aus den intensiven Gesprächen mit unseren Auftraggebern mitnehmen. Daraus können wir dann ableiten, wie es etwa um die Führungs-, Kommunikations-, Vertrauens-, Fehler- oder Streitkultur eines Unternehmens bestellt ist. Relevant für uns sind aber auch Hinweise auf die Fähigkeit zur kritischen Selbstreflexion des Unternehmers. Daraus lassen sich Eigenschaften wie Veränderungsbereitschaft, Innovations- und Anpassungsdynamik ableiten. Dieser Kanon könnte beliebig erweitert werden. Jede dieser Facetten trägt dazu bei, das Unternehmen in einer Art Werte- bzw. Kulturreferenz abzubilden, an dem zukünftige Kandidaten mit ihren Eigenschaften gemessen werden.

  

Wie offen sind Ihre Auftraggeber für eine Diskussion über ihren Wertekanon?

Der Wertekanon, der ja so etwas wie die Unternehmensverfassung darstellt, wird meist nicht diskutiert. Als Personalberater mit einem vertrauensbasierten Kundenverhältnis muss man aber auch den Finger in die Wunde legen, wenn man erkennt, dass Wunsch und Wirklichkeit in Bezug auf die Werte auseinander driften. Ein Unternehmen, das modern und aufgeschlossen sein will, aber erkennbar von überkommenen Lebensmodellen und Präferenzstrukturen ihrer Führungskräfte ausgeht, wird Probleme haben, Spitzenkräfte zu akquirieren. Diese Punkte müssen offen angesprochen werden.

 

Wie ja die Rolle des „loyalen Störers“, wie Matthias Horx das einmal formuliert hat, nicht bequem, aber notwendig ist für ein Unternehmen.

Ich halte den Begriff für nicht glücklich. Eine Störung muss beseitigt werden. Bei dem loyalen Störer geht es aber eigentlich um den advocatus diaboli. Er vertritt gegensätzliche Standpunkte, um die Diskussion voranzubringen, er verhält sich also konstruktiv. Und gerade da zeigt sich die Unternehmenskultur: Wie geht man mit Anregungen um, die Althergebrachtes infrage stellen, möglicherweise disruptiv verändern? Und zwar zum Nutzen und um Wohle des Unternehmens. Und nicht im Sinne von Besserwisserei.

 

Wie gehen Sie mit Widersprüchen zwischen postulierter und gelebter Unternehmenskultur um? 

Wir brauchen keine Lippenbekenntnisse, wenn wir ein Anforderungsprofil erstellen, sondern die offene Diskussion auf Augenhöhe mit dem Inhaber oder Geschäftsführer. Wieviel Veränderung braucht das Unternehmen, um die Zukunftsfähigkeit abzusichern und welches Maß an Veränderung, gegebenenfalls auch an kultureller Erneuerung verkraftet es? Eine so geführte Diskussion verfeinert das Bild der zu suchenden Managertypologie und schafft die notwendigen Voraussetzungen für eine nachhaltige Besetzung. Daher ist auch Verbindlichkeit und Commitment zu dem definierten Suchprofil unabdingbar. Wenn auch unbequeme Fragen im Vorfeld zu notwendigen Veränderungen eindeutig besprochen und mit dem Unternehmer abgestimmt wurden, können wir Kandidaten präsentieren, die für eine Kulturerneuerung stehen und das Unternehmen nach vorne bringen. Für eine erfolgreiche und nachhaltige Besetzung von Führungspositionen ist es absolut wichtig, dass wir die Bedürfnisse unserer Kunden erkennen und verstehen, wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Nur so können wir den richtigen Kandidaten finden, der die gegenwärtigen aber vor allem auch die zukünftigen Anforderungen erfüllt.


Die Fragen stellte Barbara Sommerhoff. Sie ist freie Journalistin und schreibt u.a. für die F.A.Z. und die Süddeutsche Zeitung.

Dr. Reiner Mark ist Geschäftsführender Gesellschafter von Dr. Heimeier und Partner in Düsseldorf. Sie erreichen ihn unter mark@heimeier.de